? ? ? 現(xiàn)在CMMI已經(jīng)發(fā)展成為性能改進的模型，它的實用性不斷加強，適用于希望不斷提升性能以及應(yīng)對和解決業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的組織。在過去的20多年發(fā)展中，它慢慢成為全球商業(yè)和政府范圍內(nèi)被論證的行之有效的最佳實踐的集合，它可以快速提升和維持企業(yè)組織的績效，從而提升組織發(fā)展過程中的盈利能力和競爭力。但有句話叫：“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”。很多組織在組織內(nèi)部實施CMMI的時候并不能達到既定的目標，就像很多事情在計劃的時候是欣欣向榮的場景，而在真正執(zhí)行的時候，會發(fā)現(xiàn)總會遇到各式各樣的問題與困難，下面我總結(jié)了在實施CMMI過程中我們常見的10個坑，供大家參考：
? ? ? ?推行CMMI不僅僅是管理層的事情，每個人都需要積極參與。假如，EPG在強有力地推進CMMI，而組織的其他成員卻完全靠自覺自愿地來執(zhí)行，甚至認為體系建設(shè)是外部顧問或者領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，與普通員工沒有關(guān)系，那么在這樣的場景下整個過程改進工作執(zhí)行起來就非常的吃力。一開始思想認識從上到下就沒有捋順，就沒有統(tǒng)一，這時就很難推行，最后通常都不了了之。
? ? ? ?那么如何可以做好呢？在獲得組織發(fā)起人強有力支持的基礎(chǔ)上，從EPG的角度來看，在做宣貫培訓(xùn)工作之前首先要解決大家的思想認識問題，這個在初期還是比較難的，畢竟改變大家固有的習(xí)慣是件非常困難的事。不僅要在主觀上想辦法解決，而且客觀上也必須要有措施，并且能夠從體系落地的組織架構(gòu)、角色職責(zé)和義務(wù)、文化建立上多處入手，形成組織的共同認知并一起推動過程改進的落地。改進過程中需要有全局視角，如何打破原有的平衡并快速建立起對組織更長遠更有利的新的平衡是每個管理者和執(zhí)行者需要深思熟慮的問題。
NO.02缺少耐心
? ? ? ?在實施過程改進初期，很多企業(yè)對改進的效果都抱有很大的期望，希望能夠快速給企業(yè)帶來顯著的提升，期望體系一次性建設(shè)到位，從而一次性投入大量時間和人力來研發(fā)體系，然后全力推廣。
但是從CMMI研究院官方的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)來看，大多數(shù)企業(yè)的改進不是一蹴而就的，是需要經(jīng)過時間的積累，少則2年，多則5年以上。我們不能用快速投資的視角來看待過程改進，改進效果的提升也不是由單獨一方來決定的，它受到很多其他因素的影響，需要這些影響因素共同改善。從大多數(shù)企業(yè)的改進曲線來看，有的企業(yè)在改進初期還有可能帶來運行效率下降，甚至出現(xiàn)一些混亂的局面。
體系是持續(xù)改進的，應(yīng)該以循序漸進為主，逐步建立適應(yīng)當(dāng)時的體系。另外，體系需要通過實踐，不斷迭代，發(fā)現(xiàn)改進機會，然后針對性改進，從而讓體系符合實際的工作情況。改進需要一個過渡期，需要人與人之間，流程與流程之間，人與流程之間的不斷磨合。只有不斷的堅持和反復(fù)優(yōu)化，才能真正看到改進帶來的效果，所以過程改進請大家保持耐心。
NO.03照搬照抄
? ? ? 很多企業(yè)在實施成都CMMI認證咨詢中，完全照搬其他組織的流程和經(jīng)驗。這里確實有部分咨詢公司會直接給企業(yè)一套標準化的模板來進行過程改進，而并沒有根據(jù)企業(yè)實際情況進行體系的落地化改進。這里要提醒所有的企業(yè)，過程改進不是簡單的復(fù)制和粘貼。另外體系也不是一刀切，一套流程走天下。組織可能需要根據(jù)不同項目類型不同的場景進行實例化裁剪確定細分流程。CMMI并不是一套可以直接生搬硬套的標準。在這些實踐域中，每一個實踐都有著明確的目標，具體到每一個特定的企業(yè)，需要根據(jù)企業(yè)的商業(yè)目標、實際情況、行業(yè)標準等，來確定采取什么樣的改進方法、流程和具體的行動來實現(xiàn)模型的要求。所有的流程都需要經(jīng)過認真的探討和科學(xué)的論證，絕不能照搬照抄，否則一套不適合組織的流程最終也會執(zhí)行不下去或者沒有達到原定的效果。
?NO.04改進缺少工具支持
? ? ? 工欲善其事必先利其器。企業(yè)在實施CMMI過程中離不開工具的支持，正確的使用工具會達到事半功倍的效果，雖然前期的工具采購會花費一些成本，但長遠來看給我們節(jié)省的成本遠遠大于工具本身。從度量數(shù)據(jù)方面來舉例說明。在大量的數(shù)據(jù)面前，如果沒有工具支持而只能靠手工整理的情況下，會大大增加工作量，適當(dāng)?shù)厥褂霉ぞ呔蜁蟠蟮奶岣呓M織的項目管理效率。同時也有些公司大量使用工具（想用工具解決所有流程），但是在使用之前沒有給項目組做充分的培訓(xùn)，導(dǎo)致最后項目都結(jié)束了，項目成員還在修改或者返工因為項目沒有正確使用工具所產(chǎn)生的問題。這些都是沒有正確利用工具執(zhí)行過程改進的主要體現(xiàn)。
?NO.05缺少精兵強將
? ? ? 公司實施過程改進，除了公司高層的支持和參與之外，還需要有強有力的改進推動者和關(guān)鍵過程改進實施人員，例如：EPG組長， QA和配置管理人員等。我們經(jīng)常在企業(yè)里看到，因為使用了一些管理經(jīng)驗及技術(shù)實力上不足以擔(dān)負其職責(zé)的人員，導(dǎo)致執(zhí)行層面不理解或不清楚過程改進工作，其結(jié)果直接導(dǎo)致項目實施緩慢，或者在審核過程中暴露太多的問題。
所以我們盡可能選擇那些有經(jīng)驗、有能力的員工參與到實施過程中來，在企業(yè)里充分發(fā)揮他們的正面影響力和執(zhí)行力。當(dāng)然有的組織，直接以立項咨詢項目的方式來推進改進，這不失為是個行之有效的方案，因為咨詢公司往往有豐富的項目實施案例并且對模型有著專業(yè)的理解。
NO.06評估之后懈怠
? ? ? ?這個問題也是我們在很多企業(yè)里面常見的問題，很多企業(yè)錯誤地把通過CMMI評估，拿到CMMI證書作為終極目標。我們在做CMMI實施過程時一直強調(diào)，過程改進只有起點沒有終點，我們不能因為通過評級后開始懈怠，評估通過只是階段性的一個里程碑，漫漫改進道路上的一個節(jié)點，不會是改進的全部，否則結(jié)果一定是前面的努力和階段性成果付之東流，重新回到了起點，這是我們最不愿意看到的。
? ? ? ?同時商業(yè)目標的更新變化、新的產(chǎn)品需求、新的技術(shù)需求等不斷更新，都會催生出新的過程改進需求，要確保流程始終能夠符合當(dāng)下的組織需求。
NO.07一味的追求高等級而忽視了自己的能力
? ? ? ?很多人有這樣錯誤的理解：高等級一定比低等級強，我為什么不做高等級。其實不然，每個企業(yè)的能力和現(xiàn)狀都是不一樣的，我們不能做超出能力之外的事情。事實上，企業(yè)需要達到什么樣的級別應(yīng)該由企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、人員能力，文化、客戶和產(chǎn)品類型決定的。如果企業(yè)規(guī)模過小，卻往高等級方向去仰望，最終結(jié)果一定是浪費了大量資源，無法獲得設(shè)想的結(jié)果。我們不可葉公好龍，更不能天方夜譚，千里之行始于足下。選擇適合組織當(dāng)下的模型和方法論，持續(xù)不斷的改進，腳踏實地的執(zhí)行。
NO.08低估QA的作用
? ? ? ?很多企業(yè)不愿意在QA角色和這項工作上投入太多的成本，完全沒有真正評估和認識到QA的真正價值。從CMMI實施來看，QA是工作流程和質(zhì)量的最后一道防線，我們不能把第三方監(jiān)控的價值短淺地看成只是額外成本。對比后續(xù)的返工成本，從避免重大問題的發(fā)生，提升客戶的滿意度來說，節(jié)省的遠遠大于QA的投入成本。企業(yè)要把QA投入看成是高收益的投資項目，不能不重視QA，不理解它存在的意義，更不能忽視了它真正的價值。
NO.09體系建設(shè)和推廣效果無法衡量，也沒有專人（小組）負責(zé)
? ? ? 很多企業(yè)初期在咨詢公司的幫助下搭建了CMMI體系，這些歷史積累和經(jīng)驗在改進前期確實發(fā)揮了很大作用，但任何事情從0到1的過程都是個痛苦和艱難的過程。當(dāng)我們的流程建立完成，后面重點就是要實時關(guān)注并衡量改進的效果，這讓我們的所有的努力和方向會變得更有意義。然而實際上能夠做到上述的組織很少，他們時常不知道自己改進方向在哪里？改進成功的效果如果定義？等等一系列問題。這使我們組織需要有自己的專人（負責(zé)）變得尤為迫切，例如組建EPG小組，他們需要具備過程改進思路和組織協(xié)同能力，能夠定期給組織體檢，診斷，并能開出良藥，定期組織體系應(yīng)用結(jié)果和效果，對體系進行全面的評估，并識別改進機會。只有這樣才能認清自己并可以衡量改進的效果，才能在過程改進這條路上真正做到游刃有余。
NO.10敏捷和CMMI你死我活
? ? ? ?經(jīng)常有人說，CMMI是一個復(fù)雜的，標準化的，程式化的軟件研發(fā)過程，是相對比較重量級的（當(dāng)然這是部分人錯誤的理解），而敏捷是輕量級的，快速響應(yīng)的一種所謂高效的研發(fā)方式。二者看起來貌似水火不容，實則可以進行很好的融合。
? ? ? ?CMMI的大部分實踐與敏捷思想其實是相同的，在很多地方都有共識。例如：都是來自于歷史成功組織的最佳實踐集合，兩者都要做Plan，都要做跟蹤，都要做配置管理，都要做數(shù)據(jù)度量，都要做原因分析，都要做復(fù)盤等等。CMMI更多強調(diào)的是what to do ，而敏捷強調(diào)的是how to do，只是活動的抽象層次不同。
? ? ? ?CMMI與敏捷并不沖突，在實施過程中可以進行很好的融合，融合制度和過程其實并不難，難的主要是讓團隊從上到下發(fā)生思想的轉(zhuǎn)變，進而落在行動之上。
? ? ? ?以上所列舉的10個“坑”就是企業(yè)在成都CMMI認證咨詢落地過程中經(jīng)常遇到和面臨的一些問題，對照著這些問題希望能給正在或?qū)⒁獙嵤〤MMI改進的企業(yè)，帶來一些啟發(fā)和思考，也希望這些問題在過程改進的道路上有則改之，無則加勉。
